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Savoir compter

 

Dir. alimentation

 

Cette norme est faire de directeurs et d'assistants directeurs dans le secteur de l'alimentation. Tous les sujets viennent de la même entreprise. Plusieurs sujets travaillaient dans des magasins à grande surface. Ils sont souvent appelés des gérants au Québec. D'autres étaient des acheteurs du même milieu, ce qui implique une expérience préalable de gérance.

17 des 33 sujets de cette étude étaient des Directeurs en charge de magasins de grande surface. 6 dirigeaient la mise en marché dans un secteur spécialisé, un poste parallèle et plus technique, mais très important. Ces titulaires ont l’expérience de la gérance. 5 étaient à un niveau plus élevé de la hiérarchie et les autres sujets étaient difficiles à classer; étant entre deux affectations.  3 sujets étaient des spécialistes sans potentiel de gestion et quelques uns n’avaient pas beaucoup d’expérience ou ils étaient en difficulté sérieuse. Il y a deux femmes dans le groupe évalué.

 Un critère global de performance a été établi pour 33 des sujets. Le critère de rendement fourni par l'employeur est simplement une grille à 5 niveaux de très bons à très mauvais. Le plus intéressant au sujet de ce groupe est une régression prédisant l'évaluation du rendement des sujets du groupe.

Voyons comment dans ce contexte les traits de personnalité peuvent devenir des compétences et comment les traits permettent de comprendre ce qui est important pour réussir dans un milieu.

Tableau 1.

Le tableau ci-dessus montre comment les résultats à un test peuvent reproduire un indice de succès. Ici, on peut reproduire 47% du critère de performance dans ce cas. Avec 33 sujets, il faut se méfier des corrélations qui ne sont pas tout à fait fiables.

Si prédire est intéressant, c'est aussi très bien de comprendre et attardons nous à ce point.

Le succès comme Directeur en alimentation

Le trait qui prédit le mieux le succès pour ce groupe est la Capacité intellectuelle verbale. C’est-à-dire une capacité intellectuelle qui est mesurée par presque tous les tests de performance intellectuelle. Le bon vieux QI est souvent un bon prédicteur de succès dans bien des domaines et la capacité verbale est une des dimensions les plus importantes.

Si les bons Directeurs sont capables au plan verbal, ils le cachent bien.  Par exemple, ils n’aiment pas la littérature, ni les questions complexes. Il faut leur demander de se décrire sans leur dire ce que nous cherchons pour obtenir cette information.

Donc, ils ont de bonnes habiletés intellectuelles verbales, mais ils tiennent à les appliquer dans un domaine particulier et concret.  Ce ne sont pas des intellectuels qui aiment les généralités et les théories. Cependant, ils aiment beaucoup le travail sur des données numériques et cela ils le disent. Le travail des directeurs est exigeant sur ce plan et c’est une habileté verbale. Les mathématiques sont des manipulations symboliques, donc verbales.

L'importance de la capacité en mathématiques est révélatrice du milieu. Beaucoup de ces directeurs ont commencé comme commis. Beaucoup de jeunes qui quittent l'école peuvent trouver un emploi dans ce milieu. D'autres y travaillent à temps partiel. Les directeurs ont suivi ce cheminement dans beaucoup de cas et plusieurs n'ont pas connu d'autre milieu de travail. Parmi les débutants, on trouve souvent des jeunes qui ne réussissent pas bien à l'école. Certains lisent difficilement.

Il est clair que les bons directeurs ne font pas partie de ceux là. C'est un bel exemple du filtrage qui se fait naturellement dans un milieu et par lequel les gens qui ont de bonnes habiletés intellectuelles sont retenus pour les promotions. Il y a donc dans le groupe des commis des sujets qui fonctionnaient très bien au plan intellectuel. Ce qui se produit dans ce milieu est en fait un phénomène traditionnel. On l'observait autrefois dans presque tous les milieux de travail. Depuis que les employeur exigent une scolarité à l'entrée, le variance des habiletés verbales chez les employés diminue. Cette dimension a donc perdu de sa valeur prédictive.

Il faut de bonnes habiletés mathématiques pour analyser les commandes et gérer les stocks. Ces sujets peuvent donc réussir en gestion. Au niveau des commis, il faut juste savoir lire et certains y arrivent à peine.

Les autres traits prédicteurs

Le second traits de personnalité qui mène au succès dans le milieu est la sensibilité, mais dans l'autre sens. Les Directeurs ne sont pas sensibles à leurs petits besoins personnels. La sensibilité est un handicap dans tous les postes où il faut prendre des décisions difficiles et la discipline est un facteur de succès dans bien des milieux. Les directeurs sont aussi émotivement stables et plus disciplinés que la moyenne.

Tous ces traits sont des traits qui sont importants dans beaucoup d'emplois. Le seul élément un peu particulier dans ce cas c'est l'importance des mathématiques qui est déterminée par les besoins techniques de la tâche. Il ne faut pas conclure que les directeurs sont des génies en mathématiques. On peut plutôt penser qu'ils n'ont pas les carences qu'on observe souvent dans le milieu.

6 types de directeurs

 

Si on catégorise les 33 directeurs, on constate que 17 des 33 directeurs sont des personnes très responsables. Un au petit groupe de 2 sujets est assez proches de cette masse critique. Ces 2 sujets sont appelés dynamos.  Ils sont assez  semblables aux membres aux 17 super ego. Cependant, ils se distinguent par un désir nettement plus grand d’influencer.  Ils sont aussi très dynamiques, mais moins responsables. Ils veulent beaucoup contrôler et ils sont prêts à prendre des risques pour le faire. Ces sujets ne collaborent pas bien. Ils ont tendance à ne pas se mettre au niveau de leurs subalternes. Ils sont donc plus individualistes et plus déterminés

Le groupe nommé bon soldat est important.  Il “enrégimente” 11 sujets sur 33.  Ces Directeurs sont de bons collaborateurs.  Ils sont déterminés à bien faire, mais ils ont besoin d’un milieu social dans lequel ils se sentent appuyés et qui structure leurs activités. Leur jugement pratique est limité et ils ont de la difficulté à établir de bons contacts personnels avec les autres.  Ce sont des conformistes et ils n’ont pas un sens personnel de ce qu’il faut faire. Ils apprécient donc des règles et des structures formelles.  Par exemple, ils tiennent à ce que les subalternes les écoutent parce qu’ils ont le devoir de faire écouter. Ces gens se définissent donc beaucoup par le rôle qu'ils jouent dans l'organisation.

Conclusion

L'intérêt ici était d'établir ce qui était important pour réussir dans le milieu. Les deux méthodes d'analyse mentionnés, les prédictions et la typologie, donnent un angle différent sur le milieu.

L'une permet d'identifier les traits qui vont dans le sens du succès. Ces habiletés sont importantes pour réussir et on pourrait les exiger des candidats, mais sans exiger une très grande performance pour la plus significative. Mieux validée, la formule permettrait de dire qui va réussir.

Dans l'autre cas, les traits qui distinguent le plus ces directeurs de divers genres nous indiquent quelles personnes ont été promues dans milieu. Si un travail est exigeant, il va exercer une pression sélective dans une perspective Darwinienne. On peut penser que les traits des directeurs que nous observons fréquemment indiquent ce qui est important pour réussir dans ces postes.

Dans un cas, ce sont les différences entre les bon et les moins bons directeurs qui ressortent. Dans l'autre, les directeurs sont comparés à une population adulte. Pourtant, certains thèmes concordent. Par exemple, le thème de la responsabilité est présent dans les régressions et on observe aussi que plusieurs directeurs sont très responsables. Avec de telles informations, les dirigeants peuvent comprendre leur milieu et envisager des stratégies pour modifier la situation.

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