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e.g. Cadres

"L'homme fait pour les affaires et l'autorité ne voit point les personnes; il ne voit que les choses, leur poids et leur conséquence." Napoléon 1er, Cité par Las Cases dans le Mémorial de Sainte-Hélène.

 

Rapports dynamiques

Les rapports dynamiques ont été rédigés à la suite d'une rencontre avec la personne évaluée qui a droit à une copie du rapport. Cette copie est remise lors d'une rencontre. Le contenu contient des éléments semblables à ceux des apports statiques. Cependant des comportements de la personne ou des événements rapportés par la personne servent d'exemples pour rendre les traits mesurés plus concrets. C'est souvent possible dans ce cas de comprendre comment la personnalité s'est construite. Ce qui permet aussi de comprendre le sens de son développement futur. Dans certains cas, le rapport s'adresse à la personne évaluée.

Les exigences des postes de gestion sont bien documentés, mais le niveau réel requis d'habileté  varie beaucoup selon la spécialisation, le niveau et la taille de l'entreprise. Il faut souvent faire des compromis et tailler les postes sur mesure. Ce sont des postes où la personnalité est importante car l'autonomie est grande.

a) Ton jugement pratique est meilleur que celui de la moyenne des cadres. Tu as une orientation concrète qui est bonne pour le monde des affaires. Tu comprends aussi très bien les gens... Ces éléments me disent que tu fais bien d'évoluer vers des activités où il faut organiser des choses concrètes plutôt que de retourner en (son domaine spécialisé). Tu n’aimes pas beaucoup les activités analytiques et tu apprécies tellement la présence des gens que tu n’aimes pas travailler tout seul dans ton coin. Les tâches sur lesquelles tu ne peux rien raconter ensuite t'ennuient.

b) Vous valorisez le fait de savoir des choses, mais c’est quand vous pouvez en obtenir des avantages sociaux que les sujets techniques vous intéressent. Vous êtes trop orienté sur les gens pour étudier des sujets arides. Vos activités sociales intenses et les responsabilités que vous accumulez dans des organisations sociales démontrent cette grande orientation sur les gens. Ce n’est pas un secret que vous êtes axés sur les gens. Vous n'êtes pas particulièrement doué pour étudier et vous le cachez bien. Vous avez développé, avec le temps, une niche assez spéciale et intéressante dans la formation. Elle vous permet de vous valoriser en vous permettant d'étaler des connaissances, mais vous avez eu 20 ans pour accumuler ces connaissances. Vous aimez bien être préparé quand vous donnez de la formation. Vous aimez les terrains sûrs...

La valeur de votre expertise est bien moins grande maintenant. Vous le dites, les nouveaux systèmes sont bien compliqués. Si vous continuez en formation, il faudra apprendre le nouveau domaine. Ce que vous avez enseigné ne rapporte plus. Avec votre énergie, la vente me semble plus de mise parce que votre expertise peut encore servir en vente et que c’est moins difficile de vous tenir à jour...

c)Il est très intelligent et très ouvert à toutes sortes d'idée. Il aime les technologies et il n'a pas peur des problèmes compliqués. Sa grande ouverture d'esprit est difficile à concilier avec l'intérêt tout aussi grand qu'il manifeste pour les normes sociales. Il est donc intelligent et ouvert, mais aussi centré sur le respect des normes. Il ne peut se remettre facilement en question. Il a un résultat très faible à rigueur intellectuelle. Tout cela le rend rigide. Il semble se contrôler à un niveau tellement élevé que même de la part d'un vérificateur on se demande si c'est désirable d'être aussi rigide. Il a donc de bonnes capacités intellectuelles pour apprendre et appliquer des techniques, mais son jugement semble d'un conformisme qui frise le manque de jugement pour un cadre.

d) Les tests disent qu'il devrait être perçu comme particulièrement capable au plan technique. Il est brillant intellectuellement et très élevé sur l'échelle de Jugement pratique. Il a beaucoup d'énergie et il se décide vite. Son engagement au travail est élevé et c'est le genre de personne qui peut facilement faire des  études qui exigent du contrôle de soi et de l'abnégation. Il lui semble normal d'être celui qu'on vient consulter pour des situations dans le service voisin. Il est encore l'expert de son ancien poste.

Il peut travailler longtemps sur des problèmes complexes et persister. Il accumule particulièrement bien les connaissances. Il est un expert après avoir passé un peu de temps dans un milieu quelconque et il s'en excuse presque.

e) Il y a un écart entre ses positions théoriques et un travail concret de gestion. Ce n’est pas un bon producteur dans les domaines techniques. Son potentiel pour impressionner des subalternes confrontés à des problèmes pratiques n’est pas bon. Il n’utilise pas efficacement son très bon potentiel fondamental et ce n’est pas certain qu’il existe un besoin dans ce poste pour un intellectuel comme lui.

f) Il m'a parlé de travail d'équipe sans que je le demande et ensuite à ma demande. Chaque fois, sans m'expliquer le rôle qu'il jouait dans le groupe et le rôle que les autres jouaient. Sauf une fois, en disant qu'il était le quarterback. C'est à dire qu'il commandait et que les autres exécutaient. Tout en insistant sur le fait que tout le groupe participait. Il voit les processus de groupe et les processus d'influence dans une perspective de pouvoir pur. Ill ne voit pas bien l'importance des liens personnels entre les gens. Ceci correspond à mes mesures...

g) Ce sont les défauts de ses qualités. Elle veut diriger, prendre les devant et elle veut de l’attention. Elle ne sent pas qu’elle a besoin d’aide, mais elle semble plus dépendante que ce qu’elle imagine. Elle s'est moquée plusieurs fois des techniciens en informatique, mais elle leur demandait souvent des choses. L’aide des autres lui est acquise évidemment. L’humilité ne l’étouffe donc pas et son intégration dans les organisations n’est pas aussi facile que ce qu’elle imagine. Elle se comporte comme une diva, sans se prendre consciemment pour une autre, mais tout le monde n’apprécie pas toujours.

h) C’est important pour lui de bien s’exprimer. Au niveau des habiletés purement abstraites, il a eu des résultats moyens. C’était assez pour avoir de très bons résultats au niveau secondaire en sciences, mais pas assez pour réussir facilement en sciences au collège. C’est d’ailleurs à ce niveau qu’il a décroché. Il apprend donc nettement plus vite que la moyenne en général, mais avec une nette préférence pour les activités verbales. Ce sont celles qui sont les plus importantes en comptabilité et aussi en informatique (dans le cas de l’informatique qu’il est appelé à faire). Il n’a pas peur des problèmes complexes. Il a eu une bonne formation en informatique chez XXX. Il a souvent été la référence en informatique dans les milieux où il a travaillé. Il se définit maintenant comme un gros usager, mais pas comme un programmeur.

i) Je pense que peu de candidats ont aussi bien conciliée les traits les plus utiles aux expert technique et ceux des entrepreneurs. Ce qui le distingue le plus, c’est donc son expertise, mais son expertise appliquée de façon intellectuellement très indépendante. Par exemple, rendu à Toronto à la réunion d’un comité pour faire face à des pertes dans la division, il a critiqué l’existence même de ce comité. Il peut dire tout haut ce que les autres pensent tout bas. Seulement le grand patron a aimé cette fois là. D’ailleurs, comme pour confirmer qu’il voit les choses du point de vue de l’entrepreneur plus que comme un cadre, il est moins élevé que la moyenne…

j) Je pense qu’elle a une très bonne capacité pour prendre de l’ascendant social dans les milieux où les relations de pouvoir basées sur la force ne sont pas tolérées et quand les rôles ne sont pas «routinisés». Elle peut avoir beaucoup de charisme, un moyen puissant d’influencer, mais je crois qu’elle ne sait pas beaucoup s’imposer directement. Elle n’aime pas le faire indirectement par le rôle qu’elle joue ou utiliser des leviers communs de pouvoir. Par exemple, quand elle a fait un stage en …

k) Elle a cependant beaucoup aimé l’idée de promouvoir des idées, de communiquer en ayant quelque chose d’important à dire. Elle aime vendre des idées. Son orientation sur les gens est aussi claire si on considère ses activités d’animation auprès des jeunes et l’enseignement. Hors, les jeunes ne sont pas plus qu’elle axés sur des conventions. Dans con rôle actuel, elle va représenter l’autorité…. Elle n’a jamais servi de pilier dans une institution. Je veux dire qu’elle n’a pas beaucoup l’expérience de supporter une institution.

l) Quand il est en ville, il visite les marchés pour voir comment les gens vivent et il montre du respect pour les gens de toutes les cultures. Il raconte facilement ses voyages et il montre facilement ses émotions en général. Il a confiance dans les gens du monde entier. Au  niveau des individus et d’une équipe, il établit de très bons contacts. Quand il doit jouer des rôles formels il semble refuser le jeu et les objectifs des organisations. On sent chez lui un sentiment d’aliénation au sens marxiste dès qu'il parle d'une fonction.

m) Elle a donc fait des études sans vraiment aimer les études. Son intérêt pour les études est au centile 15 si on la compare à des cadres. Elle n’aime pas le travail analytique, même si elle en a fait passablement dans ses postes comme contrôleur. Elle n’aime pas le travail de bureau simple non plus, même si elle a occupé des postes du genre. Elle préfère de loin les activités plus dynamiques et plus entreprenantes.

n) A cause de ses intérêts sociaux et des ses intérêts entreprenants, elle est facilement sortie des rangs. Elle est devenue cadre et c’est certainement plus conforme à ses intérêts que le travail analytique. Elle aime beaucoup animer un milieu et organiser des choses. C’est l’essentiel de beaucoup de postes de gestion. Elle peut motiver des gens, mais aussi les discipliner. Quand il faut faire des choses difficiles, elle ne recule pas. Il faut qu’elle fasse un impact et que cet impact soit globalement positif. Elle dit dans son C.V. qu’elle veut participer aux développement des affaires. Mais, pourquoi veut-elle maintenant un poste technique?

Rapports statiques

Comme les cadres doivent faire beaucoup de choses variées, les rapports varient beaucoup. Par définition, ils doivent superviser des gens dans des spécialités qu'ils ne connaissent pas, apprendre d'autres spécialités et les spécialités propres à la gestion. Il leur faut les habiletés intellectuelles des experts. Ils ont une base de pouvoir, mais ils doivent l'utiliser le moins possible et tabler leur du leadership. Les cadres sont en moyenne plus intelligents que la population générale.

Les programmes de MBA sont faits pour former des cadres. Ils contiennent les éléments du succès. Depuis la création des facultés de gestion, les exigences des postes cadres ont été l'objet de nombreuses études.  Depuis 20 ans, la majorité des cadres dans les grandes entreprises ont une formation universitaire. Ils ont le potentiel pour apprendre et les évaluations insistent plus sur les habiletés sociales qui s'enseignent moins bien dans les facultés que les techniques administratives.

Si la capacité de conceptualiser et la capacité de faire des analyses financières sont importantes pour beaucoup de cadres, ils ne sont surtout pas des techniciens ou des intellectuels. D'autres habiletés intellectuelles que la capacité d'apprendre ont été identifiées.  Par exemple, le sens pratique est une habileté intellectuelles qui a été identifiée  comme étant critique dans leur cas. C'est une capacité différente des traits propres aux intellectuels et aux spécialistes.

Il faut dans ces postes partager des valeurs individualistes. Ces milieux sont compétitifs. Il faut collaborer et compétitionner à la fois. De plus, les cadres doivent fonctionner dans des environnement peu structurées. Leurs capacités pour repositionner les problèmes compte. Ils doivent pouvoir sortir des conventions et tolérer de l'ambiguïté.

Les motivations des cadres pour occuper ces postes exigeants sont aussi bien étudiées. On sait que le pouvoir est leur motivation principale. Le modèle de Boyatsis (Boyatsis, R.E., (1982), The Competent Manager, A model for Effective Performance John Wiley and Sons, NY) montre bien que le désir d'avoir un impact est un des meilleurs prédicteurs du succès en gestion. Ce thème est presque toujours le sujet de commentaires.

a) Il est très intelligent et très ouvert à toutes sortes d'idée. Il aime les technologies et il n'a pas peur des problèmes compliqués. Sa grande ouverture d'esprit est difficile à concilier avec l'intérêt tout aussi grand qu'il manifeste pour les normes sociales. Il est donc intelligent et ouvert, mais aussi centré sur le respect des normes. Il ne peut se remettre facilement en question. Il a un résultat très faible à rigueur intellectuelle. Tout cela le rend rigide. Il semble se contrôler à un niveau tellement élevé que même de la part d'un vérificateur on se demande si c'est désirable d'être aussi rigide. Il a donc de bonnes capacités intellectuelles pour apprendre et appliquer des techniques, mais son jugement semble d'un conformisme qui frise le manque de jugement pour un cadre.

b) C'est un bon gestionnaire tant que les structures sont bien définies. Ce qui revient a dire qu'il est très bon à un premier ou un deuxième niveau de gestion. Quand les structures manquent, il ne sait pas quoi faire et il n'ose pas faire grand chose. Il ne sort pas des sentiers battus. Bon chic bon genre, il ne parle pas aux gens avec ses émotions et il ne lit pas bien les émotions des gens. Tous ses principes moraux peuvent prendre une connotation négative si les gens ont l'impression qu'il suit le livre à la lettre, mais qu'il ne les écoute pas autrement que de façon machinale et polie.

c) Il y a un écart entre ses positions théoriques et un travail concret de gestion. Ce n’est pas un bon producteur dans les domaines techniques. Son potentiel pour impressionner des subalternes confrontés à des problèmes pratiques n’est pas bon. Il n’utilise pas efficacement son très bon potentiel fondamental et ce n’est pas certain qu’il existe un besoin dans ce poste pour un intellectuel.

d) Ce sont les défauts de ses qualités. Elle veut diriger, prendre les devant et elle veut de l’attention. Elle ne sent pas qu’elle a besoin d’aide, mais elle semble plus dépendante que ce qu’elle imagine. L’aide des autres lui est acquise évidemment. L’humilité ne l’étouffe donc pas et son intégration dans les organisations n’est pas aussi facile que ce qu’elle imagine. Elle se comporte comme une diva, sans se prendre pour un autre, mais tout le monde n’apprécie pas toujours. Elle ne voit pas les conflits, mais d’autres peuvent les voir.

e)Il est peu sensible à ses besoins et il va faire les choses difficiles quand elles doivent être faites. Par rapport aux subalternes, il ne parle pas de façon altruiste. Il est en fait plus généreux qu’il ne le dit et il lui suffit d’adopter un langage altruiste. Pour lui, la compétence doit primer et il n’espère pas beaucoup s’intégrer dans le milieu des pairs ni plaire aux subalternes. C’est bien plus facile d’adopter un langage altruiste quand on l’est que de devenir altruiste. Ce sont des changements relativement faciles à faire et le fait de sentir qu’il fait partie d’une équipe va l’aider à changer dans cette direction.

f) Je pense qu’elle a une très bonne capacité pour prendre de l’ascendant social dans les milieux où les relations de pouvoir basées sur la force ne sont pas tolérées et quand les rôles ne sont pas «routinisés». Elle peut avoir beaucoup de charisme, un moyen puissant d’influencer, mais je crois qu’elle ne sait pas beaucoup s’imposer directement et qu’elle n’aime pas le faire indirectement par le rôle qu’elle joue ou utiliser des leviers communs de pouvoir. Par exemple, quand elle a fait un stage en …

g) Elle semble donc négliger des leviers de pouvoir faciles à utiliser qui sont mis à la disposition des personnes dans un milieu structuré. C’est important dans un poste de direction d’apprendre à influencer et il faut utiliser les moyens faciles d’abord. Diriger sans profiter de certains leviers me semble vouloir réussir avec un handicap.

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